为什么我们一直要到离职谈话的时候才注意到重要的问题，而在早些时候却忽略了呢？如果我们早点儿问的话，情况就会大不相同。我们应该进行头脑风暴。人事专员和高层领导者反思了这个问题，特别工作小组和咨询师对此进行了研究，他们参照相关行业的其他公司以寻求答案。最后，他们创造了自己的策略，制定“关键人才”计划。他们想要做什么？花心思在关键人才身上，想办法留住他们，核心员工、知识丰富的工人、合伙人、技术人员或重要专家，是他们在为公司工作，令公司取得成功。
我们可能已经花了很多精力、时间和金钱在这上面，同时我们也注意到，最明显的也往往是最容易被人们忽略的，你有没有问过你的员工，是什么使他们继续留在公司，或者是什么使他们离开公司？为什么不问问呢？
询问——这样你就不用瞎猜
当我们建议询问员工是什么使他们继续待在公司时，我们听到了这样的话，“你一定是在开玩笑。”或“如果他们给了我不想听到的答案，那怎么办呢？”我们之所以对这个关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：
有些经理害怕触及问题而导致尴尬，甚至害怕有这样的想法，就像他们头脑中从未想过要离开自己所在的岗位一样。
有些经理担心自己对此无能为力，所以为什么要问呢？他们担心这些问题会招致更多的他们无法解答的疑问，会让员工对问题的答案或解决方法有所期待，但这些却又恰恰是他力所不能及的。
有些经理“很忙”，没有时间和他们的得力员工进行这样重要的一对一的对话。要做的事情太多，连听都很少有时间，更不要说问了。如果你没有时间和帮助你成功的人进行交流，你也不会有时间去面试、选择和训练他们的接班人。
一声叹息
一名高级主管和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在员工要离开的那一刻，这位因可能遭受损失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望员工能留下来，但他只是说：“我希望还有挽留你的方法。”他以为她的直接领导已经问过这位员工，但是这位员工的主管领导并没有问，更没有采取相应的措施。这个雇员曾表示，如果她能够在新的项目中发挥更大的作用，那她就愿意留下来。因为她觉得职业生涯中的参与感对她而言至关重要，这样的要求其实很容易被满足——只要领导知道的话。
猜测的危害
如果你不问，那会怎么样？如果你一直只是猜测特拉、迈克或者玛里琳想要什么，也许有时你会猜对，年终分红也许可以让他们开心。金钱可以在短期内激发员工对企业的忠诚度和投入感，但是，如果留住特拉的关键是让她有机会学习一些新的东西，而迈克想要的是计算机终端远距离工作，你又怎么能猜到这些呢？只要问问他们—那么你就不用瞎猜了。
询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。
怎么问
在什么时候，怎样涉及这个话题？你怎样提高员工对企业的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行发展讨论或职业讨论的时候就发生了（你可以组织这样的讨论）。或者，你可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找到让他们留在公司的原因。有一位经理向他的核心员工发出了如下的邀请，让他们有时间思考并为谈话进行一定的准备。
你被邀请参加
你持续发展的下一阶段。
你很重要，我对你的付出表示赞赏。
让我们讨论一些事情，这对你和我来说都很重要：
是什么让你留在现在的公司？
什么可以诱使你离开？
工作中最激励你的是什么？
我们是否让你充分发挥了你的聪明才智？
是什么束缚你取得成功？
我还能做什么来尽可能地帮助你？
请在未来的两周时间里安排与我进行谈话，讨论这个话题和其他任何你想谈的事情。
无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他对你和你的团队来说是多么至关重要，他们留在公司对你来说有多么重要。然后发掘是什么让他们留在公司，仔细聆听他们的回答。
他勇于提问
查利安排星期一早上和他的下属工厂经理肯进行谈话。在简短地说了一下双休日的活动以后，查利说：“肯，你对我和公司来说必不可少。我不知道我以前有没有直截了当地这样和你说过，或说的够不够多。但你的确至关重要。我不能想像失去你会是什么样子。所以，我想知道是什么让你留在公司，有什么可以诱使你离开？”
肯有点儿吃惊，感到自己得到了肯定。他想了想说：“你知道，我很想在公司获得晋升，期望能够和高层有一定的接触。我想看看他们是怎样工作的—坦率地讲，也希望他们能知道我。”查利回答道：“我可以带你参加一些高层员工会议。我们就那样开始，好吗？”肯说：“那真是太好了！”
查利一星期后就实现了肯的要求。